后鲍尔默时代的微软该何去何从

摘要：在史蒂夫鲍尔默任微软 CEO 的 13 年中，公司的年收入翻了超过三倍，达到将近 780 亿美元，利润率也在所有行业中位列前茅。

关键词：微软鲍尔默

在史蒂夫鲍尔默任微软 CEO 的 13 年中，公司的年收入翻了超过三倍，达到将近 780 亿美元，利润率也在所有行业中位列前茅。抛去 PC 销售的疲软和移动端的不如意，鲍尔默还是在一些新领域获得了成功，比如 Xbox 游戏系统和面向企业的后台技术等。

即便如此，多数技术专家同意微软急需重建，他们称之为“笨拙的巨人”，认为鲍尔默反应迟缓，并没有带来足够多的与时俱进的产品。WSJ 采访了诸多商业领袖、技术专家和管理大师，让他们来谈一谈微软需要怎么做才能重振雄风。（以下为节选）

Bob Lutz，前通用汽车公司全球产品开发副主席：

下一任微软领袖要么是一个所谓的产品行家，要么他能真心欣赏产品人员并给予他们充分的自由。就好像汽车行业，你需要一些拥有第六感的人才来告诉你产品的趋势。微软现在面对的或许是当年通用和福特面对的误区——总是对过去发生的事情进行分析，固步自封，而不愿去预测将来三年的行业动向，造成的后果是你的产品永远比行业前沿产品落后三年。

接下来微软的领路人要么是一个乐于采纳新观点，勇于接受风险的强者，要么是一个产品天才。一家高科技公司，若不鼓励创新思维，注定会灭亡。

James Breyer，风投，曾任Facebook和沃尔玛主管：

微软需要从头开始打造全新的移动和社交平台，微软最大的错误是没有积极开拓这些近年涌现的新领域。在代表未来趋势的云计算、数据中心和大数据等领域，微软应该表现出强硬的姿态，蚕食市场现有的产品。

我时常感觉微软的产品并不易用，开发一些傻瓜级产品对微软同样也是一种机会。我有幸接触过一些微软的杰出人才，微软也拥有一个由前执行官和产品人员组成的校友会，这样优质的人才组合相信一定会孕育出优秀的下一代领袖。产品部门和业务部门需要解决冲突，修复破碎的企业观，他们需要更快速地进行决策执行。由于我们现在所处的世界呈非线性发展，微软需要能根据时势发展及时做出决策的人。

Vivek Wadhwa，奇点大学创新和研究副主席：

如果是我，我会将微软分拆成数个独立运行的公司，并让它们相互竞争。微软拥有一些世界上最出色的人才，但它却深受自身的官僚主义、势力斗争和贸易保护主义之害。让这些天才放手去干吧，让他们以企业家的姿态，与硅谷和他们自己竞争。

Alex Rampell，电子支付公司TrialPay联合创始人和CEO：

按照 Salesforce 的 CEO Marc Benioff 的观点，软件已死。微软四年一次更新软件版本的做法早已过时（如 Office 2003、Office 2007、Office2011），要知道 Facebook 每天都会修补自己的网站。

软件订阅跟传统的软件销售相比，是一种更好的更易预测的盈利模式，Office 365 是一次不错的转型，但这才是开始，微软需要坚持。

[page] 微软也需要收购人才和技术。Ebay 收购了 PayPal， 收购了 , 这些收购让交易双方都获得了大量新的业务，不仅如此，成功的收购也会催生人才：移动支付服务商 Zong 被 PayPal 收购后，Zong 的创始人David Marcus成为了 PayPal 的 CEO，成功带领 PayPay 走出困境。

Jean-Louis Gassee，风投，曾领导苹果Macintosh开发：

微软需要制造一款真正的平板——不是现在这个“四不像”（surface）——而是只专注于平板体验的平板。他们应该自主生产智能手机，而不是靠诺基亚。将 Office 移至云端是正确的服务策略，他们应该坚持。他们也应该将 Windows 8 定义为 PC 专属的操作系统，而不是像现在这样。

Bret Taylor，前Facebook CTO，文字处理工具Quip创始人：

微软最近进行了向“服务和设备”的策略转移——试图成为其两个最大对手 Google 和苹果的综合体。我对这项策略是否会成功表示怀疑，因为服务和设备这两个商业模式截然不同。苹果依靠的是软硬件的紧密垂直式整合，主要通过硬件部分实现盈利。而 Google 代表的“服务为王”的模式，则要求它的服务无处不在——将服务覆盖到所有设备、操作系统和地区，以到达最多的潜在客户。我建议微软下一任 CEO 认真权衡一下目前这个策略，专注于一个简单的商业模型。要做到这一点，需要他认识到微软已经不再是曾经的那个战略性资产了，而这也是他带领微软走出困境所面临的最大难题。

Gautam Mukunda，哈佛商学院助理教授，作者：

微软需要彻底反思它的企业文化，它极官僚化、政治化，它的员工排序制度严重腐蚀了其企业文化。不管谁接任 CEO，首当其冲的任务是立即废除员工排序制度，释放员工的才能，彻底重建公司文化。

Paula Long，商业数据公司DataGravity联合创始人和CEO：

如今的微软代表了什么？是生产力工具，还是平板，或是其他？市场对此不再有清晰的认识，所以下一任 CEO 需要将这一点交代清楚。微软是最大的数据拥有者和生产者之一，它的功能不应该仅仅是为数据提供输送管道那么简单。如今大量的数据是用户头疼的问题，微软应该抓住这个目前市场的热点，为用户从数据中提取真实的可操作的信息，通过服务器和生产力工具的扩充，重建之前的优势。

Chris Patrick，猎头公司Egon Zehnder International的合作伙伴：

新 CEO 必须拥有强大的科技产品背景，具有管理大型企业所需的领导才能。他可以是最好的产品人员，但如果他不能推动和激发一家拒绝改变的公司向前发展，他也就起不了什么作用。微软的领导者必须深受工程师的信任，能够制定出一个与销售和市场营销有关的策略。

Ben Huh，幽默网站Cheezburger的CEO：

微软需要更多的承受混乱的空间，从制度上接受失败，因为它们可能会孕育出成功。在过去八年间，我们看到了微软员工从傲慢到沮丧的心态转变，他们承担着压力并渴望着扬眉吐气，这头曾经不可一世的科技巨兽现在只得放下身段，变得更多的以客户为中心。微软最大的资产是它的员工，现在是时候松开枷锁，创建一个更加宽松的环境。若要充分激发员工的积极性，微软需要降低短期的利润要求，对企业文化和制度做投资。72% 的毛利润的确很不错，但不能为此而牺牲了创新。

Kevin Chou，网络游戏开发商Kabam的CEO：

过去十年雅虎的选帅经历对微软有警示意义。雅虎选择的一直都是老练的业务领导，但他们普遍缺乏对产品的深刻理解。同微软一样，雅虎曾通过许多大型收购兼并和开设不同的业务部门让自己多样化，但却没有一个清晰的策略方向。最终，雅虎丢失了自己的核心价值和身份——将搜索业务老大地位拱手让人，通讯、照片和本地等重点产品也被其他公司超越。

直到梅姐的到来。她在 Google 时帮助创建了 Google 的基础性产品：搜索、Gmail 和地图。来到雅虎后，梅姐制定了阶梯式产品策略，让投资者重拾信心。她询问详细的以产品为中心的问题，剔除无关的产品，专注业务。雅虎的受众数重回第一，在上月，雅虎的访问量在过去两年时间里首次超越 Google。

那谁是带领微软未来的最佳人选？很简单。CEO 的人选是以业务为主还是以产品为主，将最终定义微软的未来。

责编：fanwei

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