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思辨绩效管理的本质与手法

发布时间:2020-02-10 21:37:17 阅读: 来源:传感器厂家

绩效管理是现代企业管理中必不可少的一个手段,是员工不断提升工作质量、企业不断提高产出效益的管理措施。绩效管理的本质用四个字表达,就是“改善绩效”。这种表达未必人人都能直截了当地说出来,即使是专业工作者也担心说出来不合老板心意而被人耻笑,但至少也是人人意中有而口中无或者笔下无,所以,大家都会表示出强烈的认同感。

然而,现实企业管理活动及各种咨询培训中,可以参考的读物及各类专家的表达中,绩效管理多半都走火入魔,不是演变成了理论管理就是简单的秋后算帐,相关管理者不是被强制充当了企业的打手就是沦落为克扣工资的武官。笔者曾经亦如溺水的囚徒,也是如此这般走过,差点被淹死或者呛晕过去,今天醒悟过来,发现从事相关工作的研究者、讲演者、执行者,在大谈特谈绩效管理本质的同时,还在从事着与本质相违背的勾当与实践,结果是事与愿违、事倍功半。笔者心痛之余,不得不以自救获胜者的心态、以本质思辨者的姿态,站出来跟大家交流自己的心得感受,期望大家都能从中受益。

绩效管理起源于上世纪70年代的美国,以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱,被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这几年的实践,绩效管理在中国却犹如一座围城,城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药,而城内的企业却对药效信心渐失,逐渐对绩效管理有了质疑声,甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。为什么在美国可行的管理体系一到中国就失灵了呢? 原因有二。

一是美国是一个新型的法制与制度的国度,大家都依靠制度与流程做事情,但管理者在实践过程中发现员工会有不自觉的偏离制度与流程的现象,为了让制度与流程发挥其最大的管理效应,他们逐渐研究某种管理体系,确保制度执行不偏差和员工完全遵守制度,确保管理者与员工之间在目标与如何实现目标上取得共识,确保企业战略目标的实现,就出现了另外一种称为绩效管理的制度体系,为制度与员工的行为同时保驾护航;加之不能忽视的一点,绩效管理是在美国企业很重要的一个背景即企业需要规避法律风险的情况下发展起来的,因为当发生一名员工被晋升加薪事件时,其他员工可能会集体起诉公司存在歧视,此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据,因此,美国企业在绩效管理上就愿意投入大量的成本去获得量化指标。绩效管理逐渐就演变成了员工绩效的量化管理,成了企业维护自身利益的有力证据,这时其真正的绩效本质需求反而退居二位了,人们也都能接受。

二是中国引进美国的绩效管理,一开始就没有搞清楚其在美国的作用与意义,以为能包医企业的所有问题,产生了过分依赖,但中西方思维存在差异,加之体制不一样,环境不一样,企业的管理基础也不一样,中国的企业大多没有一个明确的战略目标,制度也不完善,等等原因,出现的结果就会完全不一样。这就是我们常说的橘生淮南则为橘、橘生淮北则为柑是同样的道理。 可以说,引进美国的绩效管理方式方法本身就是一个错误的举动,但如果本着“改善绩效”的思想,参考美国的管理,中国式绩效管理还是可以取得不错的成果的。遗憾的是,我们都在一知半解中狂热地追逐这些管理方式,又在对其失望之后加以改造,后来就演绎成了两种流派,一种是理论演绎派,一种是绩效考核实践派。前者的代表是教授、培训者和咨询管理专家,他们不顾实际需要、不进行检讨和改良,而是在原装的基础上进行理论探索和大肆鼓吹,后来逐渐又引进了美国的平衡积分卡管理法和KPI操作法,意欲加强这种管理和证明这种管理的成功,制造出各种复杂的流程和花样表格,结果是面对本来脆弱的制度和流程都不堪重负的企业又雪上加霜——多了绩效管理的麻烦这道镜中月和水中花。因为按照专家的指引在企业推行屡屡失败,专家们又搞出一个新花样补丁,叫做PDCA循环,这个看似不错的管理过程,恰恰是因为其依赖绩效管理理论、BSC及KPI而总是不能自圆其说、产生结果。

要知道,PDCA本身是可以独立而存在的,用好了就可以产生好的绩效,前提是必须摆脱理论绩效思想和方法的束缚,而专家是死要理论宁愿企业活受罪的群体,企业家很多又搞不清楚是不是真的有用,用其理论、用PDCA为理论服务而不为实践服务,自然只能失望,相反,放弃绩效管理还真能因为减少消耗和摩擦出现不错的绩效。后者的代表就是企业内从事绩效管理的职员,比前者也好不了多少,有的就成了理论的真实拥趸,在制造表格和强迫别人填写表格中消磨时光,搞不出业绩;有的就违背自己的良心为养家糊口求生存中人云亦云地推进工作,做自己不愿意的事情,做自己意识到不正确的事情,不得已而为之,结果是四不象;最现实的工作者就干脆把绩效管理演变成绩效考核,干脆不管理了,就只考核结果,他们专门为各类管理者设计考核指标和目标责任书,一到考核周期,就去对照计划进行检查和考核,给人评分计算结果,100分就给满工资,不够100分就进行处罚即扣罚工资,这就是笔者一开始讲的简单的秋后算帐,相关管理者不是被强制充当了企业的打手就是沦落为克扣工资的武官,这是时下中国企业绩效管理最典型的操作手法,我看干脆就叫工资奖金克扣法更好一些,因为这样做对改善绩效毫无帮助,反而会引起员工的反感,从而产生消极抵抗的情绪、自暴自弃的堕落。 至此,我们都知道了原来大家说的绩效管理为什么会失败,中国企业推行了那么久的绩效管理原来是在做绩效考核,在为降低薪水和克扣收入提供有效的证据,所以,我们现在能理解为什么几乎所有的员工都讨厌中国的绩效管理和企业考核专家了。那么,绩效管理究竟还要不要做呢?答案是肯定的,但我们不能再照搬照抄美国,更不能将人家的目的性很强且行之有效的东西简单粗暴地演变成考核,我们更应该基于中国实际,从有利于“改善绩效”的方向来思考和完善,并正确行事。这才是唯一正确的、理性的、科学的思考。 根据笔者以往的成功经验,在此与大家分享绩效管理方法之一二,看能不能激发大家更多正确的思考和行为方法。

绩效管理不应该从表格做起,而应该深入管理的各个环节,去发现问题、了解问题、分析问题和解决问题。比如,营销系统提出最近发货不及时和出现发错货物现象严重,就应该有人去跟踪物流部门的工作,了解其中的问题所在,从而提出迅速解决问题的方法,来改善物流和增强销售队伍的信心,这个绩效就真的提高了,不用等一个周期后黄瓜菜都凉了来迟钝地秋后算帐,也不用克扣工资和奖金的方法来进行惩处,因为惩处也于事无补;比如生产系统最近总是不能及时生产出货物,就应该有人立即去跟踪生产部门的管理与生产工作,研究是设备的超载的问题,还是人员不足的问题,亦或是员工的积极性的问题,还是人员安排不合理的问题,跟医生诊断病人一样,要先怀疑,之后逐一察看、排除,直到找到问题为止,并迅速将问题消灭掉,生产效益就可以提升,货物供应就可以充足起来,同样不用等一个周期后黄瓜菜都凉了来迟钝地秋后算帐,也不用克扣工资和奖金的方法来进行惩处,因为惩处也于事无补;比如最近的物品质量存在问题被客户投诉,就要有人员去调查了解,是运输过程出的问题,是存储与温度的问题,是技术配方的问题,还是生产工艺不稳定的问题,还是原材料质量有问题,也要像医生一样扎进去,以解决问题为目标,同样不用等一个周期后黄瓜菜都凉了来迟钝地秋后算帐,也不用克扣工资和奖金的方法来进行惩处,因为惩处也于事无补。如此类推,就是好的绩效管理的方法,特别是在中国本土的企业,采取及时“盯人战术”、“及时解决原则”,会有更好的收效。还是我说的,企业有问题是正常现象,并不可怕,发展越快问题会越多,关键是要有方法及时去处理,就是切实地在改善绩效,绩效也一定会因此而得到及时的改善。因此,企业可以多几个属于人力资源部门的专职人员,专门从事绩效管理,方法就如我说的那样去开展工作,不是在电脑前设计表格、布置工作任务和计算工资的克扣数目。大家都习惯了叫绩效管理专员或者绩效管理经理,我更偏爱叫组织运营管理专员,他们的工作就在发现问题之后直接干涉和指导相关部门的工作,在没有问题的时候他们就要预见可能存在的问题和研究应对措施,或者参与部门管理研究,以观察者的身份进行半介入工作管理,帮助相关的管理者不断地发现问题和解决问题。 一般来说,部门领导者不太喜欢和习惯平级或者行政下级来干预自己的工作,为此,我会采取另外的一种绩效管理方式,那就是开会。

通常人们认为开会是不能解决问题的,但我的会议是效率极高的,主要是布置工作任务和责令限期整改,当然,前提是相关部门发现有了问题而自己又无能为力进行协调处理好,或者我的绩效管理者发现了被隐瞒的问题、或者存在隐患,我就立即组织相关部门领导的会议,快速而果断地处理掉。而且我的会议还有一个特点,从来都不是简单地就问题谈问题,而是会针对相关管理失误者进行一针见血的批评,触及其灵魂深处,这样的效果会出乎意料、事半功倍。 那么,还要不要考核呢?要!除要实行业务提成的部门和人员外,都不针对业绩和问题,而是针对其态度、能力、知识、融合度与创新性进行评判,目的是促使其成长与进步,不会克扣工资与奖金。至于不能适应团队发展要求的员工怎么办呢?要不就叠罗汉施加压力促使其成长或者自我淘汰,要不就调离换至其他胜任的岗位,这就要求做组织运营管理的人(绩效管理的人)随时针对相关岗位的人进行胜任力分析,帮助其成长,这也是改善绩效由人入手非常有效的方法。 在中国,感性比理性实际,尊重比批评有效,公平比富裕紧要,感受比一切都重要,这就是人性,针对这种文化背景成长起来的职业人,可以提倡一切以计划为出发点、一切以结果为导向,一切以利润为核心,一切以过程监控为原则但不能过火,而且一定要辅以过程沟通、帮助、辅导、协调为手段,大家才有好的感觉,动力才会存在,绩效也就能在理想范围达标。尤其对于80后、90后的管理,更要注重使用正确的方法。

附:组织运营管理

组织运营管理包含三个层面,第一个层面是战略规划、组织(事业)发展设计、事业规划与奠基、治理结构设计与实施;第二个层面是组织结构设计、部门职能与岗位职责规划、流程与分(授)权设计、制度体系设计、机制(薪酬、福利、培训、激励、约束、竞争、淘汰)设计,以及相关体系的不断优化;第三个层面就是贯彻执行层面、检查督导层面、绩效管理层面。

从行政设置来讲,企业可以规划一个组织运营中心,根据工作层级不同分设总经理(总监)、总监(经理)、专员。总经理规划与设计新的事业发展方向、设计好治理结构,审查团队奠基人并进行事业奠基;总监参与新事业的前期运营,帮助形成具有母企业文化特征的制度、流程、机制,并进行分工授权,同时规划内部组织发展,共同参与建设与经营管理,当然新事业的总经理对事业部完全负责;专员就定期以观察者的身份去了解情况、发现问题、分析问题、解决问题,对于自己没有能力解决的问题,上报总监,再做决定。

组织运营管理与我们通常说的(内心期望的)绩效管理是有异曲同工之妙的,或者这样更能道出管理者的心声,而通常的绩效管理又变成了绩效考核,简单粗暴、舍本逐末,没有效果。与其困在城中,不如用新方法突围一下,也许会有意想不到的收获。

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